בהמשך למאמרנו על תכנית אסטרטגית וחשיבותה לחברה, נרחיב במאמר הזה מעט יותר בנושא
אסטרטגיה עסקית, או מה שמכונה לעתים קרובות – מודל עסקי.

נסביר תחילה מהי אסטרטגיה עסקית:
התשובה הפשוטה והנפוצה ביותר היא: אסטרטגיה שמראה באיזו שיטה ניתן לקחת את הרעיון העסקי כדי להפוך אותו לשיטה שבה החברה תוכל להניב לעצמה מכירות ורווחים לאורך זמן.
כלומר, במילים אחרות: ממה החברה תרוויח כסף.
במקרים רבים יש לחברות רעיון לעסק, אבל בדיקה מעמיקה של שוק וצרכן עשויה לגלות שלא ניתן להפוך אותו למודל עסקי, כלומר לא ניתן לפתח לו אסטרטגיה עסקית, שתניב הכנסות שוטפות לחברה.

אם כך, מה ההבדל בין אסטרטגיה עסקית, לאסטרטגיה שיווקית, לאסטרטגיה מותגית ולאסטרטגיה פרסומית ? לרבים נראה שכלל המושגים נוגעים בתוכנית הפעולה שיש לחברה, ומהווים חלקים של השלם. בכל זאת, נסביר את ההבדלים בין סוגי האסטרטגיות ובטיימינג שבו עוסקים בהן.
אסטרטגיה עסקית מתייחסת, כאמור, לשיטה שבה החברה בחרה על מנת לייצר לעצמה הכנסות, שיבטיחו את עתידה הכלכלי. אסטרטגיה זו מתמקדת בהיבטים הכלכליים של העסק, החל בהמחרת מוצרים ושירותים, איתור קהלי מטרה, בחירת שיטת השיווק, ובעיקר בניית קווי המתאר של הארגון על מנת שיתאים לכל מה שהוחלט. במידה שהמודל העסקי משתנה, גם החברה עצמה חייבת להשתנות (החל במבנה ובבעלי התפקידים, אימוץ אסטרטגיית צמיחה חדשה ומיפוי מקורות הרווח).

האסטרטגיה השיווקית עונה על השאלה כיצד נשלוט בביקוש בשוק שהגדרנו.
פיתוח האסטרטגיה מבוצע בארבעה נושאים, המכונים תמהיל השיווק ונוגעים ל: קווי המתאר של המוצר/שירות, המחרת מוצרים, ובכלל זה מדיניות מבצעים וכיוב', שיטות מכירה והפצה ואסטרטגיית תקשורת שיווקית. פיתוח של אסטרטגיה שיווקית נדון בנפרד, במאמר שהקדשנו במיוחד לנושא זה.
אסטרטגיה מותגית (גם לנושא זה התייחסנו בהרחבה בנפרד) עוסקת בשאלה כיצד יבוא לכלל ביטוי הבידול (הייחודיות) של החברה והמיצוב שלה. בניית מותג הוא תהליך שבו רותמים את ההחלטות שהתקבלו בשלב האסטרטגיה השיווקית, והופכים אותם לאסטרטגיה תקשורתית מלאה. תפקידו העיקרי של מותג הוא לתקשר עם קהלי המטרה בדרך אפקטיבית, ומותגים חזקים הם מותגים שבהם המותג הוא נכס העומד בפני עצמו (כלומר ערך כלכלי/כספי שאינו קשור לנכסים הפיזיים או הכלכליים של החברה).
אסטרטגיה פרסומית היא למעשה הצבת מטרות על, לתוכנית עבודה לפעילות הטקטית שתבוצע בחברה, ודורשת משאבים ניכרים שיש לתכנן אותם מראש: תקציבים, ידע מקצועי (האם פנימי או באאוטסורס), שיטות למדידת הצלחה ועוד, בתוך האסטרטגיה הפרסומית, נוהגים לטפל ולדון גם באסטרטגיית הדיגיטל של החברה – שיכלול את קביעת הנכסים הדיגיטליים ותפקידם, והיקף פעילות הפרסום בדיגיטל, תוך הצבת מטרות מדידות (ROI ועוד).

הסדר הנכון לפיתוח כל אסטרטגיה הוא לפי הנושאים שבהסבר שלנו: מאסטרטגיה עסקית – לשיווקית. מתוך השיווקית תצמח המותגית, ומתחתיה תבוא האסטרטגיה הפרסומית.
 סוגי אסטרטגיות עסקיות:
1. יצור מוצר ומכירתו, יבוא מוצר ושיווקו – העסק / החברה מוכרת מוצר פיזי (בין אם יוצר על ידה, או בין אם לאו), לקהל היעד שהגדירה ואשר מעוניין במוצע (מבחינת הקונה – המכירה יכולה להתבצע לגורם ביניים או לצרכן הסופי, בין אם מדובר במוצר המיועד ללקוח עסקי, או לפרטי/ביתי).
האתגר המרכזי באסטרטגיה כזו היא בעיקר מידת הבלעדיות וייחודיות. יהיה הבדל ניכר בין חברה שמציעה לשוק OF THE SAME MORE , אל מול חברה חדשנית בעלת מוצר ייחודי, משום ראשוניות ההצעה.
לראשונה תהיה התמודדות לא פשוטה ומעניינת מאד עם המתחרים, בעוד חברה מהסוג השני תתמודד בעיקר עם הצורך לשמר ייחודיות, לחדש ולפתח כל הזמן, כדי לשמור בכל פעם מחדש על הראשוניות. יתלווה לכך הצורך לפתח שוק באמצעות הנחלה וחינוך הצרכנים למוצע, ומעקב אחר התנהגות הצרכנים המשתנה. מודל עסקי ידוע במוצרים פיזיים, הוא, למשל, מודל תמחור מוצר משלים: במוצר עצמו מתומחר נמוך, אך מוצר משלים נדרש לצורך השימוש בו יתומחר במרווח גבוה (סכיני גילוח, דיו למדפסות).
2. שיווק של שירות נדרש לקהלי יעד מוגדרים. חברה יכולה להציע שירות (דיגיטלי, פיזי או גם וגם), במגוון מודלים ותמחור: תשלום על שירות באופן חד פעמי, דמי מנוי אם מדובר בשירות מתמשך, FREEMIUM – השירות הבסיסי בחינם, וגביית תשלום על שירות נוסף או שירות ברמה גבוהה יותר, BUNDLING – תמחור קבוצת שירותים לכלל הצעה אחת, תוך מתן הנחה על צריכתם במרוכז.
3. הקמת מרקט פלייס – יצירת שוק של קונים ומוכרים, ויצירת הכנסות מדמי התיווך.
4. מכירת זיכיונות – לפי מודל זה נבנה עסק על ידי השקעה רבה במותג, על מנת שניתן יהיה למכור את השימוש במותג לבעלי עסקים נוספים, שאין להם כוונה לבנות מותג באופן עצמאי.
5. השכרה או ליסינג של מוצרים – הצעת מוצר לצריכה זמנית, וקבלת תשלום על השימוש בו, במרחב הזמן שנקבע (אופייני לציוד שקהל היעד אינו מעוניין לרכוש, בשל שימוש זמני).
6. שיטת הרווחים מפרסום – שיטה שהמציאה גוגל העולמית, ובה למעשה העיסוק העיקרי של החברה, הוליד מוצר משני, שהפך למודל העסקי המרכזי.
החברה אינה מוכרת בתשלום את השירות שלה, אלא משווקת את החשיפה לקהלי היעד כמוצר לעסקים שמעוניינים להגיע אל אותו קהל.

בניית אסטרטגיה עסקית
ניתן לחלק את תהליך הבנייה לשלושה שלבי יסוד:
1. איפה אנחנו כיום ? העסק / החברה תתייחס כאן לאסטרטגיה העסקית הקיימת (או הצפויה, במידה שמדובר בחברה חדשה), ותתאר מצב קיים. מיד לאחר מכן החברה תסתכל על הענף / הקטגוריה ותבצע סיעור מוחות לאיתור הזדמנויות חדשות.
2. איפה אנחנו רוצים להיות בעתיד ? החברה שואלת מה היא רואה לפניה, איך היא רואה את עצמה בעוד X שנים, ומה לוח הזמנים הצפוי (בגדול) להגעה אל היעד הזה.
3. זמן לפרט : איך נגיע לשם ? איך נעשה את זה בפועל ? החברה תפרט את הפרמטרים החשובים שיסייעו לחברה להפוך חזון לתוכנית עבודה.

מה מומלץ לבצע בכל שלב  ?
בשלב מספר 1 נבחן את הנושאים האלה:

א. מהות האסטרטגיה הקיימת: האם האסטרטגיה הקיימת תקפה ומשרתת אותנו ? האם היא מביאה אותנו להשגת היעדים שנקבעו ? האם היא עונה על רצונות או צרכי הלקוחות הנוכחיים ? האם היא רלוונטית לשינויים שחלים בתחרות ?
האם האסטרטגיה מאפשרת לעסק / לחברה צמיחה שיטתית ? האם היא מאפשרת לנו לקבל החלטות באופן מהיר ויעיל ?
כל עסק / חברה נדרשת לצמוח על מנת להמשיך ולהתקיים, לכן יש לשאול האם האסטרטגיה הקיימת מממשת את הפוטנציאל לצמיחה, איזה פלחי שוק קיימים אנו משרתים והאם יש פלחי שוק נוספים שהאסטרטגיה הקיימת לא מתאימה עבורם, והם עשויים להיות פוטנציאלים עבור העסק.

אסטרטגיית הצמיחה שהעסק יקבע ישפיע על קבלת ההחלטות לגבי השקעות (קיימות ועתידיות) בטכנולוגיה, בציוד או בעובדים.
יש לציין כי בשלב זה נדרש לעשות שימוש בנתונים מדויקים, ואם אין כאלה, על העסק להשיגם, כדי שיוכל לנתח את המצב הקיים באופן שהולם את המציאות.
ב. איתור הזדמנויות: איזו הזדמנות קיימת בעתיד וכיצד עשויה להתפתח לאורך זמן.
יש לנתח נתונים ועובדות הקשורות להזדמנויות האופציונליות, לנתח סיכונים ואתגרים צפויים במידה שיוחלט על מימוש ההזדמנות. למשל: משבר הקורונה בשנת 2020 יצר הזדמנויות עסקיות, שנבעו משינויי התנהגות של קהלי יעד. הזדמנויות אלה נחשבו תחילה לזמניות בלבד (נכונות רק לתקופת המשבר) אך התגלו כהזדמנויות נכונות לטווח הארוך (למשל בתחום משלוחי המזון).
יש להתמקד במה שהעסק יוכל לבצע/לעשות ולזנוח הזדמנויות שהעסק לא יוכל לנצל, בשל מגבלות שונות.

בשלב מספר 2 נבחן את הנושאים הבאים :

א. החזון החדש שלנו. למשל – להיות הגדולים ביותר בשוק בפעילות מסוימת (פוקוס ספציפי).
יש לנסח את החזון או את הצהרת החזון כמעין תמונת העתיד של העסק: איזה סוג חברה אנו שואפים להיות.

החזון הגדול יהפוך בסופו של דבר למטרות ויעדים כמותיים ברורים וארוכי טווח, ולכן הוא אינו הצהרת משימה, אלא יותר תיאור של סיפור ההצלחה שלנו (רצוי מנקודת מבטם של לקוחות החברה ופחות "כמה כסף נעשה").

ב. נערוך רשימה של המוצרים/השירותים שנרצה לפתח ולשווק: לכלל מפרט מלא של כל מוצר ושירות שיוצע. תת נושא קריטי בניתוח המוצרים והשירותים שיוצעו יהיה חדשנות:
עלינו לבחון האם המוצרים/שירותים שנרצה לבנות ולהציע הם ייחודיים ועם בידול ברור. זהו מרכיב קריטי להצלחה, מעבר לשאלה האם המוצרים/שירותים מתאימים לעסק.
החשיבה תהיה תמיד לטווח ארוך, ויחד עם זאת מומלץ לבחון גם האם אנו מסוגלים לזריזות ולשינויים מהירים, שכן ענפים רבים משתנים באופן עקבי ובקצב מואץ.
ג. נגדיר בפירוט את קהלי היעד (הלקוחות העתידיים של השירותים והמוצרים שנציע). נדרש ניתוח מעמיק של קהלי היעד על מנת להכיר לעומק את הלקוחות (רצונות וצרכים), לרבות מחקר שוק.
ד. נגדיר את השווקים שבהם נתחרה וננתח לעומק את המתחרים שלנו.
ה. נפרט מה לא ישתנה, ומהן הפעילויות שאותן נרצה להמשיך בעסק / בחברה כדי להגיע למצב העתידי הרצוי.

ו. סיכונים וכישלונות: תובנות ייחודיות שיש לעסק על הצלחות וכישלונות, המבוססים על ניסיונות העבר המצטברים.
גם כאן נדרש ניתוח של המידע העדכני והמדויק ביותר שקיים, על מנת לא לשגות בחשיבה מוטית.
ניתוח חכם ומורכב, שמבוסס מידע, יסייע להעריך ולטפל מראש בכל הבעיות או הסיכונים.

בשלב 3 נקבע טקטיקה ונגבש תכנית עבודה. במהלכם ננתח את הנושאים הבאים:
א. תחרות. נדרש לוודא שהאסטרטגיה שלנו תחרותית. לכן עלינו לסמן מטרה חכמה – שוק עם תחרות קטנה או ללא תחרות בכלל, שבו נהיה ראשונים, יסייע לנו להשתלט מהר על נתח שוק גדול, ולבנות את המותג שלנו עוד לפני שיגיעו מתחרים נוספים.
ב. ברמה הטקטית נוודא שכל שלב יהיה בר-פעולה, מדיד וקל ליישום מבחינת תכניות עבודה,
ושניתן לעקוב אחר ביצועים ולתקן.
ג. נקפיד לקבוע מדדי ביצועים מרכזיים (KPI's), ולבסס חיזוי שמותאם לתנאי השוק השונים, ובהתאמה לטקטיקה שבחרנו. הטקטיקות הופכות את המטרות שקבענו – למציאות.
ד. נבדוק את התוכנית כל חודש, ונוודא שאנו עדיין מצויים במסלול להשגת היעדים. כך גם ניצור  תכנית מעודכנת מדי שנה.

ה. ניתוח TIME TO MARKET: נעריך בקפידה את שתי האלטרנטיבות : לבנות או לקנות, לגבי המותר/שירות שנציע. לעתים זול יותר לקנות חלק מהמוצר או הפתרון שלנו, אם הם זמינים במיקור חוץ, וכך נוכל לחסוך עלויות פיתוח וייצור. ניתוח כזה יהפוך אותנו ליעילים יותר, וגם זריזים יותר לפיתוח עתידי.
ו. בעלי עניין: עם השלמת פיתוח התוכנית, נדרש לשתף אותה עם העובדים בעסק, לתת הדרכה ולהציג למעשה את היוזמות החדשות והחזון החדש.
חובה להסביר לעובדים איך השינוי קשור אליהם, וכיצד השינוי ישפיע על הדרישות מהם.
בנוסף מומלץ להכין תכנית נפרדת לשיתוף בעלי העניין החיצוניים, כמו משקיעים, שותפים עסקיים וספקים. עליהם לדעת על השינויים בעסק, וכיצד תשפיע האסטרטגיה העסקית החדשה על ייצור ההכנסות והערך הכולל של העסק.

ההקפדה על שלבי העבודה תסייע בהשגת המטרה – כיוון אסטרטגי אפקטיבי לחברה. בהצלחה.